NAP Webinar 14 mei 2020
Door de coronacrisis kon het jubileumcongres in mei 2020 geen doorgang vinden en werd in plaats daarvan het eerste NAP Webinar georganiseerd. Onderwerp van dit webinar was hoe een multinational in de praktijk omgaat met de impact van Covid-19. De eerste spreker ging daarbij in op bedrijfsbrede consequenties. Bijvoorbeeld welke zaken geregeld moeten worden voor het personeel, zowel in de fabrieken als bij het werken vanuit huis. Maar ook hoe om te gaan met de maatschappelijke verantwoordelijkheid als de overheid een beroep op je doet. De tweede spreker besprak een concrete activiteit, de turnaround, en hoe die in de praktijk kon worden gebracht. Door de extra benodigde faciliteiten moest dat weliswaar tegen hogere kosten maar met nauwelijks effect op de productiviteit.
NAP-bestuurders Frank van Ewijk en Ron van den Akker introduceerden de sprekers en gaven ook aan dat het 60-jarig jubileumcongres zal worden verplaatst naar 12 november dit jaar.
DSM Nederland: wat te doen als bedrijf?
De eerste spreker deze avond was Edith Schippers, president DSM Netherlands en voormalig minister van VWS. Zij gaf aan dat DSM met de 5.000 werknemers in China al vroeg kennis had van de mogelijke impact op het bedrijf. DSM ging daarom al op 2 maart in lockdown, twee weken voor de overige bedrijven. In het begin werd dit wel overdreven gevonden, maar uiteindelijk heeft DSM om die reden nauwelijks last gehad van ‘spreading events’ als carnaval en wintersport, die juist in die tijd plaatsvonden.
Welke maatregelen moesten worden getroffen en hoe dit te organiseren, moest allemaal nog worden uitgevonden. Bijvoorbeeld hoe bureaustoelen en schermen te regelen voor de thuiswerkers. Of hoe het temperaturen van werknemers bij de poort wel mag worden uitgevoerd zonder problemen met de privacywet, zolang maar geen gegevens worden opgeslagen. Of ook het bepalen van de hygiënemaatregelen in de fabrieken en het veranderen van de logistiek. DSM heeft daartoe de afdeling DSM Fit ingezet die zich normaal gesproken bezighoudt met Arbozaken, mobiliteit en opleidingen.
Daarbij werd ook bedacht dat voor thuiswerkers belangrijke communicatiemomenten wegvallen, bij de koffiemachine of bij de printer. Hiertoe werden digitale koffiebreaks geïntroduceerd waar werknemers onderling kunnen bij praten. Ook werd een wekelijkse chat georganiseerd waar mensen met hun vragen terechtkonden. Vragen werden hier beantwoord door managers, een HR-vertegenwoordiger, de OR-voorzitter of iemand van DSM Fit. Ook werden hier problemen besproken die mensen hebben met thuiswerken of de angst voor besmetting als op locatie in de fabriek moet worden gewerkt.
Voor heel DSM is het Global Response Team opgezet. Uiteindelijk bepaalt die de maatregelen en die kijkt ook per land wat moet gebeuren, afhankelijk van de speciale regelgeving en de ernst van de situatie aldaar. Die bepaalt ook welke code van toepassing is van rood en diep-oranje naar groen. Bij die code behoren vaste protocollen. Voor de duidelijkheid in communicatie heeft ieder land een national point of reference, NPOR. Actuele codes, protocollen en de NPOR-personen worden centraal gecommuniceerd via de DSM Intranetsite.
Nieuwe fase
Edith gaf aan dat na een paar weken in de lockdown, de vragen beginnen af te nemen en de mensen wennen aan de nieuwe situatie. DSM komt daarmee in een volgende fase. De aandacht verschuift daarmee naar het bedrijf zelf. Hoe wordt de aanvoer van grondstoffen zeker gesteld, met alle beperkingen in vervoer? Heeft deze crisis een kortdurende V-vorm of langdurige U-vorm? Daarbij wordt ook weer eens duidelijk dat Nederland een uitstekende ICT-infrastructuur heeft om thuiswerken massaal mogelijk te maken. De vraag doet zich daarbij voor wat de impact op langere termijn is. Welke negatieve effecten moeten worden aangepakt. Maar ook welke goede zaken die we nu leren, willen we behouden?
DSM is zich ook bewust van de rol in de samenleving, met een crisis zonder weerga. De Nederlandse overheid deed een beroep op DSM en intussen heeft zich dat vertaald naar productie van desinfecterende handgel, teststaafjes en mondkapjes. Dat om de samenleving te helpen, niet om aan te verdienen, dus tegen kostprijs. De energie en samenwerkingsvormen die nodig waren om dat in zo korte tot stand te brengen tonen een ongekende kracht van het Nederlandse poldermodel. Het was dan ook niet gelukt zonder samenwerking van overheid, universiteit en grote en kleine bedrijven, zoals Auping en AFPRO. DSM kon bijvoorbeeld de kennis van 3D-printen inbrengen bij het ontwikkelen van teststaafjes. Het ontwerpen en opzetten van een productielijn voor mondkapjes bleek geen sinecure, zeker in de hele korte tijd. Denk alleen al aan het importeren van de speciale machines uit China, de certificering van medische producten en de inkoop van speciale grondstoffen zoals meltblown waar de hele wereld nu om vraagt. DSM is niet het enige bedrijf dat zich zo opstelt; denk ook aan Philips met de beademingsapparatuur en aan Friesland Campina. Deze maatschappelijke betrokkenheid is iets om trots op te zijn en doet de reputatie van het bedrijfsleven goed.
Edith gaf aan dat DSM nu langzaamaan in een volgende fase terechtkomt, waar Nederland-breed steeds meer van de strikte regelgeving wordt vrijgegeven. Introduceren van spatschermen, mondkapjes en speciale looproutes is daarbij noodzakelijk om veilig te kunnen blijven werken, daar waar knelpunten zijn met de 1,5 m afstand. Ook hoe evacuaties moet worden uitgevoerd is hier onderdeel van. DSM is zich nu aan het voorbereiden op die fase.
Al met al trok Edith een aantal lessen uit deze crisis. Bijvoorbeeld dat veel meer digitaal kan en dat thuis kan worden gewerkt. Dat zal impact hebben op de benodigde kantoorruimte en op reizen. Maar ook de mooie samenwerkingsvormen die onder druk van het virus tot stand zijn gekomen; dat is ook iets om vast te houden. Die kunnen ook ingezet worden bij de oplossing van bijvoorbeeld het klimaatprobleem.
Shell: turnaround
De tweede spreker deze avond was Jan van IJperen, event manager turnaround Shell Pernis. Hij ging specifiek in op de impact van de geplande turnaround voor mei 2020 en hoe die toch doorgang kon vinden, met alle zorg voor de gezondheid van mensen en met alle ingestelde richtlijnen zoals de RIVM-richtlijn “Veilig Samen Doorwerken”.
Hij begon met de noodverordening van de veiligheidsregio die stelde dat samenscholingsverboden weliswaar niet van toepassing zijn voor vitale processen zoals die van Shell, maar dat voor grootschalig onderhoud wel een vrijstelling noodzakelijk is. Voor zo’n vrijstelling moeten een aantal maatregelen worden beschreven en ook hoe die worden gecontroleerd; eisen aan opdrachtgevers worden gesteld bijvoorbeeld over rijden in busjes ook buiten het werkterrein. Tevens is er bijvoorbeeld de aandacht voor buitenlandse werknemers. Om gevoel te krijgen hoe ver de vereiste maatregelen gaan, is voor die buitenlandse werknemers bijvoorbeeld vastgesteld dat ze een eigen slaapkamer moeten hebben, dus niet slapen op stapelbedden met een aantal mensen op een kamer en dat als ze als team samenwonen en reizen naar het werk, ze ook als team worden ingezet op site. Dit om risico op besmetting tussen teams te reduceren.
Natuurlijk kwam de vraag op of de geplande turnaround van mei door kon gaan. Hierbij zijn immers zo’n 1.500 tot 2.000 mensen betrokken. In het nieuws kwamen berichten van andere bedrijven die hun productie stilleggen of onderhoud voorlopig stoppen. Shell heeft een task force ingericht om te beoordelen of de turnaround verantwoordelijk met alle aandacht voor gezondheid en zorg kon worden uitgevoerd. Beseft moet worden dat zo’n turnaround al jaren tevoren is gepland en als deze uitgesteld wordt naar het najaar dit gaat zorgen voor een soort boeggolf waar men nog jaren last van heeft.
Er is een speciaal Plan van Aanpak opgesteld met focus op voorkomen van besmetting met Covid-19. In de communicatie worden niet alleen de interne Shellmedewerkers, OR en Shell Global opgenomen, maar ook aannemers, overheden als de Arbeidsinspectie en DCMR, brancheverenigingen als VNCI, buren en buurbedrijven en Havenbedrijf. Belangrijk daarbij is de gezamenlijke zorg en verantwoordelijkheid. De RIVM-richtlijnen en de Shellrichtlijnen zijn daarin vertaald aangepaste werkprocessen, aangepaste werkplekken, coaching van mensen en ook handhavingsmaatregelen.
Afspraken in Plan van Aanpak
De bekende basisafspraken zoals handen wassen en 1,5 m afstand werden vastgelegd, maar ook de afspraak dat aandacht en respect voor elkaar nodig is, omdat de situatie voor iedereen uniek is. Tevens begrip dat werkmethoden en afspraken op het laatste moment kunnen veranderen vanwege nieuwe inzichten. Ook extra afspraken zijn gemaakt, bijvoorbeeld het gebruik van gelaatsschermen als werknemers binnen 1,5 m van elkaar moeten werken, het reinigen van aangeraakte voorwerpen en het dragen van handschoenen. Deze regels gelden tevens voor aannemers, waarbij ook gelet wordt op de regels voor personenvervoer buiten de site en zoals eerdergenoemd de eisen voor buitenlandse werknemers.
Fysiek zijn op veel locaties belijningen en stickers aangebracht. Jan liet aan de hand van foto’s een aantal voorbeelden zien. Bijvoorbeeld afstandsstrepen bij tourniquets en bushaltes, eenrichtingsverkeer voor lopen, plexiglas bij vergunningsbalies en de indicatie van het maximaal aantal personen per kantoor. Verder was verdubbeling van kantines en omkleed- en wasruimtes nodig evenals een speciale indeling van de lunchruimtes. Bij wasbakken, in/uitkloklocaties en koffieautomaten zijn fysieke scheidingen aangebracht en rookhokken zijn speciaal aangepast. Handen wassen kan overal.
Daarnaast spelen nog een aantal belangrijke zaken op zoals de proactieve communicatie, ook naar toezichthouders. En noemde hij de zorg voor opvolging bij ziekmelding, het regelen ziekenvervoer vooraf, en het bedenken hoe iemand in quarantaine kan worden gesteld, en ook: blijf gehoorbescherming gebruiken.
Ter afsluiting zei Jan dat belangrijk is dat ieder beseft dat dit een unieke situatie is, dat persoonlijke veiligheid boven alles gaat en dat afspraken en de fysieke maatregelen noodzakelijk zijn. Hier zal coachend ondersteund worden, maar ook streng worden gehandhaafd. Al met al hebben deze maatregelen na 4 weken in de turnaround, nog tot geen enkele besmetting geleid en is er nauwelijks tijdsverlies geleden bij het uitvoeren van de turnaround. Wel kosten de extra maatregelen zoals de uitbreiding van faciliteiten enkele tonnen extra. Op de vraag wat geleerd is, gaf Jan tenslotte aan dat meer gebruik is gemaakt van reeds bestaande vernieuwingen zoals camera- en drone-inspecties, dat videovergaderingen in sommige gevallen efficiënter zijn en dat is gebleken dat op sommige plekken met minder mensen een werk kan worden uitgevoerd.
