Over NAP Contactbijeenkomst 8 november 2018

Ketensamenwerking: nieuwe paden zoeken op weg naar verbetering

NAP staat voor samenwerking in de keten en die keten staat dit jaar in de schijnwerpers tijdens de contactbijeenkomsten. Op de laatste contactbijeenkomst van 2018 was het thema ‘Samenwerking en efficiency in de keten’. Dit thema werd uitgediept aan de hand van de ervaring van twee sprekers van buiten de procesindustrie. Eerst de ervaring van een kleiner bedrijf dat steeds globaler ging opereren, met het verhaal welke veranderingen, groeistuipen en onwennigheden dat met zich meebracht. Daarna de ervaring van een bedrijf dat al vrijwel overal in de wereld aanwezig was. Hier werd de ontwikkeling doorgevoerd naar standaardisatie en modularisatie vanuit een oorspronkelijke situatie waarbij iedere fabriek ongeveer zijn eigen processen, technieken en procedures had.

De avond werd geopend door Frank van Ewijk die een speciaal woord richtte tot Mark Vossen die afscheid neemt van het bestuur van NAP na vele jaren lid te zijn geweest.

Scania, ontwikkeling naar een globale logistiek

De eerste spreker was Leo Bronkhorst van Scania. Scania produceert ondermeer vrachtauto’s en bussen en is sinds 2012 onderdeel van Volkswagen. Met een aantal productiebedrijven wereldwijd, met Zwolle als een van de belangrijkste buiten Zweden en totaal meer dan 50.000 werknemers is Scania een belangrijke speler op het marktgebied van bedrijfsauto’s. Daarbij voert Scania de lijst aan als het gaat om uptime, het belangrijkste kwaliteitskenmerk van bedrijfsauto’s.

Leo verhaalde van de groei van Scania van een klein bedrijf in Zweden dat nu globaal opereert. Een verandering die laat zien dat, met het scherpe oog op de hoge kwaliteit dat Scania altijd heeft gehad, de organisatie van de logistiek bepalender is dan de productie, om te overleven in de markt. Een verandering die onrust gaf en soms verwarrend maar ook vaak leuk is. 

Flexibiliteit en agile zijn belangrijke eigenschappen om in de wereldwijde markt te opereren, maar dat levert soms ook een worsteling op bij het maken van keuzes. Hoe moeten volumes worden verschoven? Hoe moet worden herplaatst? Welke wetgeving komt eraan? Hoe duurzaamheid op te pakken? Soms staat het zweet op het voorhoofd, bijvoorbeeld als sancties worden afgekondigd tegen een land waar nog een grote order loopt.

Een van de belangrijke kenmerken van de verandering sinds 2012 is dat logistiek nu de kern is geworden. Dat moet ook wel met 1.400 leveranciers, duizenden varianten op een vrachtauto en de noodzaak om op klantorder te produceren. Wat moet er bijvoorbeeld gebeuren als een van die leveranciers problemen heeft met grondstoffen en de vrachtauto is al verkocht? 

Een ander kenmerk is dat de strategie van de vrachtwagengroep van Volkswagen nu globaal bepaald wordt in plaats van lokaal. Dat heeft een verandering tot gevolg gehad van ieder zijn eigen koninkrijk naar nu één keizer. Natuurlijk zijn er dan tegenstanders en is er eilandvorming. Maar steeds weer proberen met iedereen over het hele verhaal heen te kijken en tot een heldere conclusie komen is van belang. Een lange adem soms.

De organisatie op de helling

Ook de organisatie moet veranderen en dat geeft onrust en onzekerheid. Banen veranderen of verschuiven. Het heeft impact op de cultuur. Voorzichtig omgaan met de Willie Wortels die het bedrijf wil vasthouden om de hoge kwaliteitsstandaarden te behouden. Omgaan met jongeren die een nieuw idee gisteren al uitgevoerd willen zien en ouderen die denken dat het minstens 5 tot 10 jaar kost om iedereen mee te krijgen.

Keuzes in insourcing/outsourcing zijn van belang. De keuze van Scania is om geen zaken uit te besteden die je als bedrijf zelf het beste beheerst en kunt uitvoeren. Dit is dus anders dan de outsourcing trend van de laatste decennia. Leo ziet dan ook een verschuiving de andere kant op, zelf doen waar je goed in bent, en Scania maakt die keuze ook. Daarmee verdwijnt ook één van de vervelende kenmerken van outsourcing op prijs, waarbij het risico bestaat dat de relatie met de leveranciers verslechtert. Met outsourcing werden daarnaast de kosten vaak toch ongemerkt weer opgedreven, omdat een hele batterij aan kwaliteitscontroleurs bezig is om de leveranciers te checken. Leo vatte de keuze bondig samen met te zeggen dat hij liever met een goed product bezig is dan met claims.

Met de zogenoemde far-off leveranciers moeten zaken als douanevrije zones worden ingericht. Ook moet worden opgelet dat de BTW niet te vroeg wordt betaald in de keten om de cashflow goed te houden. 

Ander kenmerk is dat ook de financiële structuur van het bedrijf verandert. Waar vroeger eenvoudig een vrachtauto werd verkocht en een factuur werd gestuurd, moet nu de logistieke keten, de aantallen en kosten van onderdelen, de transportkosten en vele andere elementen inzichtelijk worden gemaakt. Dit heeft impact op medewerkers en vereist training om met die nieuwe structuur om te gaan. 

Hier wordt ook de samenwerking met hogeschool Windesheim gezocht met de financieel/logistieke stagiairs die goed werk doen. “Choose your battles” is het kenmerk hier; het is beter te kijken naar het efficiënter maken van de grote aantallen ritten die per dag moeten worden gemaakt dan naar allerlei kleinere besparingen. Als er per dag 350 trucks rijden, die voor 80% vol beladen zijn met daarbij het besef dat de verpakking 40% uitmaakt van die belading, dan is het ideaal van een full truck load bij lange na niet behaald.

Wat betreft IT is Scania ondermeer bezig met big data en probeert daarmee historische trends vast te stellen. Een constatering van Leo was dat deze trends vaak een betrouwbaardere voorspelling geven dan de prognoses van verkopers. De big data analyses zijn vrij van enig opportunisme. 

Al met al vatte Leo zijn bijdrage samen dat een sterke visie nodig is en daaraan vastgehouden moet worden om zo’n verandering door te voeren.

Mars, standaardisatie als motor voor innovatie

De tweede spreker was Henk Pietersma, global technology director bij de chocolade-business unit van Mars Inc.
Mars is een 4^e generatie familiebedrijf uit de USA met productiebedrijven over de hele wereld, in totaal meer dan 100.000 werknemers en een omzet van meer dan 35 miljard euro. De chocolade-business unit is onderdeel van Mars Wrigley Confectionary, welke met Petcare één van de grotere divisies is van Marc Inc.

De inrichting van projecten en de bijhorende engineering binnen Mars was van oudsher decentraal geregeld; de kennis werd van de ene fabriek op de andere overgebracht zonder sterke centrale sturing. Een aantal leerervaringen plus de steeds verdergaande globalisering, liet de noodzaak zien om die inrichting te veranderen. De urgentie werd gevoeld dat tegelijk sneller èn beter geacteerd moest worden. Iets wat niet met eenvoudige efficiencyverbeteringen in een bestaande structuur is uit te voeren. 

Daarom is rond 2011 een aangepaste regionale en globale engineering organisatie neergezet. Global Engineering is ondergebracht in een klein en lean centraal team dat eigenaar is van de technologieën, de asset standaarden, business processen, de samenwerking met belangrijke leveranciers en de ontwikkeling van duurzaamheid voor conversie in de fabrieken. Daarnaast zit het grootste deel van de engineering in de regio’s; daar is men eigenaar van de projecten, de budgetten en verantwoordelijk voor de uitvoering. Het centrale team geeft support bij het initiëren, voorbereiden en de uitvoering van projecten. 

Om dat eigenaarschap in te richten zijn een aantal technologieclusters gedefinieerd, die centraal ontwikkeld en beheerd worden waaronder de productieprocessen, verpakking, factory IT en controls, utilities, civiel en veiligheid. Het centrale team wilde daarbij op zoek naar het beste van het beste; heel ambitieus en omvangrijk gezien de veelheid aan technologieën en concepten voor bijvoorbeeld chocoladeproducten binnen Mars. Maar een exercitie die duidelijk zijn toegevoegde waarde zou laten zien.

Ook zijn centraal businessprocessen vastgesteld voor bijvoorbeeld het opzetten van Masterplannen, het uitvoeren van Asset Health Checks, de Engineeringactiviteiten en ook is centraal de Ideale Fabriek opgesteld.

Uiteindelijk is dit alles vastgelegd volgens de zogenoemde standaardisatiepiramide, die loopt van de top met de definitie van de globale technologie, via line concept, basic design, blue print design naar de basis van
de piramide met de executie van het project. Henk haalde hierbij aan dat standaardisatie moet worden gezien als het beginpunt; niet het eindpunt. Alle verbeteringen en veranderingen worden gecontroleerd gebouwd vanaf dat beginpunt. Hij herhaalde dat nog eens op vragen uit de zaal in hoeverre standaardisatie de creativiteit blokkeert of nieuwe nog betere oplossingen in de weg staat. Door standaardisatie worden juist resources vrijgemaakt om op zoek te gaan naar innovaties en dan kunnen business cases worden opgesteld om die tot standaard te verheffen. Belangrijk in zo’n aanpak is empowerment van de teams die op zoek gaan naar de beste standaards, de juiste mensen te selecteren, beslissingen te durven nemen, ondersteuning vanuit het management, vasthouden aan de doelstelling en ook een lange adem. Het zal niet in een jaar afgerond zijn.

Verdere optimalisatie via modularisering

In vroeger tijden was de fabriek ook de plek waar het project werd uitgevoerd. Dat was inefficiënt voor de projectuitvoering, leidde tot vertragingen, maakte meerdere onderbrekingen van productie nodig en kende nog vele andere nadelen.

Er is een verandering gemaakt naar een compleet geïntegreerd ontwerp, waarbij het detailontwerp in één hand ligt en niet ondergebracht is bij verschillende partijen en bureaus. Dat betekent één ontwerp voor alle disciplines, waarbij suboptimalisatie wordt voorkomen. Het beste ontwerp kan dan worden gekozen wat betreft en kwaliteit en snelheid van implementeren en veiligheid.

Verder is een slag naar modularisatie gemaakt, ofwel logische fysieke units die gesplitst kunnen worden in containerformaat. Die worden gebouwd en getest in een gecontroleerde omgeving en zijn eenvoudig te transporteren. Dat leidt tot minder risico’s bij de bouw op site en daarnaast is het sneller, goedkoper, voorspelbaarder, beter van kwaliteit en het leidt tot first time right. Precies de doelstellingen die Mars voor ogen had. Als men dan midden in productie lijn in een fabriek in China zou staan, ziet die er precies hetzelfde uit als elders in de wereld.

Dit alles geeft de handen vrij voor innovatie. Zo’n innovatieproces gaat bijvoorbeeld sneller omdat de standaard al het beste is dat omzichtig is vastgesteld en omdat daarmee allerlei discussies over bestaande technieken al zijn gevoerd. Ook kan dan de aandacht beter worden gericht op waardevolle partnerships.

Verdergaand op dat laatste, geeft Henk aan dat het streven naar foutloos bouwen zoals dat binnen Mars in gang is gezet sterk bijdraagt aan duurzaamheid. Voor de volgende stappen zijn slimme oplossingen nodig en dat kan alleen in samenwerking met de rest van de industrie. Elkaar opzoeken in de keten, geïntegreerd samenwerken en verbeteren is waar hij in gelooft om een echte stap vooruit te zetten in concurrentie positie en duurzaamheidsaccelaratie.

Een ander kenmerk is dat de strategie van de vrachtwagengroep van Volkswagen nu globaal bepaald wordt in plaats van lokaal. Dat heeft een verandering tot gevolg gehad van ieder zijn eigen koninkrijk naar nu één keizer. Natuurlijk zijn er dan tegenstanders en is er eilandvorming. Maar steeds weer proberen met iedereen over het hele verhaal heen te kijken en tot een heldere conclusie komen is van belang. Een lange adem soms.