Over NAP Contactbijeenkomst 13 september 2018 "Projects and People - Mastering Success"

Nieuwe bezieling om projecten tot een succes te maken

De derde contactbijeenkomst van 2018 stond in het teken van de publicatie van het boek “Projects and People - Mastering Success”. Dit is het tweede projectmanagement boek dat door de NAP wordt uitgegeven en het brengt de lezer een klasse hoger, van bachelor naar master. Het boek is een ware teamprestatie geweest van 24 auteurs onder de toegewijde leiding van NAP hoogleraar Hans Bakker en oud NAP directeur Jaap de Kleijn.

Deze avond was rijkelijk gevuld rondom de publicatie van het boek, aftrappend met een korte bespreking. Vervolgens een discussie met de zaal aan de hand van pittige stellingen uit het boek, bijvoorbeeld dat de inkoper zijn aanpak moet veranderen. Daarna een droog-komische beschrijving van de totstandkoming en tot slot de uitreiking van het boek.

Voorzitter Frank van Ewijk opende de avond, ondermeer met de mededeling dat de NAP jaarcijfers positief zijn, hetgeen mede te danken is aan de goede opkomst bij de contactbijeenkomsten.

Vervolgens ging Hans Bakker over tot bespreking van het boek. Hij haalde daarbij aan dat het professionele projectmanagement is gestart in 1957 en dat nu meer dan zestig jaar later nog steeds 40% van de projecten uit de rails loopt. Projectmanagement deed hem daarom denken aan krankzinnigheid, door een quote van Albert Einstein: “Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results”.

We doen steeds hetzelfde kunstje, omdat de standaard dat zegt. Hans wijst op de bevinding bij een groot olie- en gasbedrijf dat projectstandaards zeker werken, maar dat er aan andere kant in projecten een grote complexiteit is ontstaan, in techniek en in omgeving met veel stakeholders. Voortdurende aanpassing is daarom nodig en niet blind volgen van de standaard. Een spagaat die Hans ertoe heeft verleid om het projectmanagement congres in april 2019, waar hij gastheer is, het thema ”Adapt or die” mee te geven.

Hans neemt ons mee naar de verbeteringsthema’s uit het vorige projectmanagement boek van 2014. Dat waren zaken als betere samenwerking en het begrijpen van de toenemende complexiteit. Van daaruit worden de thema’s anno 2018 toegelicht zoals ze in het nieuwe boek terecht zijn gekomen. De auteurs van het boek zien daarbij zaken als toegenomen digitalisering, adaptieve houding en agile aanpak, en altijd ’people remain key’. Professionele organisaties als IPMA en PMI delen die thema’s en noemen bijvoorbeeld ook diversiteit aanbrengen in het team. Dat brengt Hans op zijn al jarenlang volgehouden bewering dat er meer vrouwelijke projectmanagers moeten komen. De academische en de industriële wereld ondersteunen die thema’s en noemen ook leadership als belangrijke trend. In een project is eerder een leider nodig dan een manager; menselijke skills zijn zoveel belangrijker geworden met meer en meer stakeholders. Een ander thema is dat over projectgrenzen heen gekeken moet worden. Een project is immers eindig en de projectorganisatie daarmee ook. Als daar niets aan wordt gedaan, vloeit daarmee de samengebalde kennis weg als sneeuw voor de zon.

Het boek vat deze verschillende bevindingen samen en noemt twee belangrijke ‘enablers’: leadership van de projectmanager en een passende bedrijfscultuur ofwel zoals Hans het plastisch uitdrukte: als de board een P50 budget krijgt ter goedkeuring, mogen ze nooit meer roepen dat het project wel beneden dat budget moet blijven.

Discussie

Na deze boekbespreking werd de discussie met de zaal opgestart. Leonie Koops van Witteveen+Bos trapte af met de stelling dat de rol van inkoop zal moeten veranderen en dat relaties met contractors niet alleen gedurende het project beheerd moeten worden. Om de zaal te triggeren gaf ze aan dat het op het eerste gezicht eigenlijk helemaal niet zo vreemd is wat inkopers doen, namelijk de laagste prijs zoeken voor wat we nodig hebben. Het gaat om geld en dat kun je maar één keer uitgeven. Daar staat tegenover dat ieder uiteindelijk liever welzijn heeft dan welvaart; niet de korte termijn winst, maar de lange termijn toegevoegde waarde. Wat kan dan aan de inkoper meegegeven worden? Zorg bijvoorbeeld dat de jongste bediende bij de contractor ook een kans krijgt, en vraag daarom niet alleen maar om ervaren mensen. Haal bijvoorbeeld bij een fout niet meteen het vel over de neus; immers van fouten leert ook de contractor. Kortom maatschappelijk verantwoord bezig zijn. Een eerste reactie uit de zaal noemde de gevolgen van een laagste prijs voor het projectteam. Namelijk veel discussie en gezeur over meer/minderwerk, die afleiden van waar de projectmanager eigenlijk mee bezig moet zijn, namelijk het project vooruit brengen. Die gevolgen zijn ook uit te drukken in geld en tijd en dan blijkt de laagste prijs helemaal niet zo laag te zijn. Een ander stelde de vraag of het verstandig is om je levenspartner ook op basis van laagste prijs uit te kiezen. Met die vraag kom je vanzelf op de zaken, waar het wel om gaat zoals een relatie opbouwen. Tot slot werd opgemerkt dat slecht geleerd wordt in projecten en de aanbesteding daarvan. De volgende keer wordt een nieuwe tender uitgeschreven en gaat in principe weer een nieuw team aan de slag die niet de eerdere ervaring met jouw organisatie, stakeholders en systemen meeneemt.

Remko Bakker van FrieslandCampina leidde de stelling in, dat in de directiekamers het inzicht in de complexiteit en de uitdagingen van het projectmanagement verhoogd moet worden. Een eerste reactie uit de zaal gaf aan dat de directie eigenlijk alleen betrokken wordt bij ‘ellende’ in het project namelijk als iets geëscaleerd moet worden. Misschien moeten we de board meer van het projectproces laten begrijpen, dan gaat de discussie over escalaties ook beter. Een ander noemde dat begrip van beschikbaarheid en betrouwbaarheid van installaties ook zou helpen de discussie te verbeteren. Een volgende wees op de jaloezie van de engineer: de inkoper speelt mooi weer als deze € 40k heeft verdiend en de engineer krijgt de complexiteit van zijn mooie bijdragen in het design niet over het voetlicht bij de directiekamer. Een ander gaf aan dat het inzicht in projecten wel degelijk aanwezig is in de boardroom, maar dat men daar niet het lef heeft om het projectteam los te laten. Kortom de board wil druk uitoefenen en grip houden. Iemand wees op oude bedrijfsculturen waar gewoonten zo zijn ingesleten en het bijvoorbeeld helemaal niet erg gevonden wordt als door eigen toedoen een van de aannemers failliet gaat. Bij grote bedrijven zie je hier meer verantwoordelijkheid. Daarna noemt iemand dat inzicht bij de board juist gevaarlijk is. Dan gaan ze zich met de inhoud van het project bemoeien op een manier die niet gewenst is. Ter afsluiting wordt gezegd dat we met zijn allen goed zijn in het benoemen van wat de ander wel of niet moet doen. Misschien moet de projectmanager ook zelf meer durf tonen om zaken te veranderen vanuit zijn positie.

Ten slotte gaf Marco Eykelenboom van Fluor de aftrap voor de laatste stelling dat het nieuwe projectmanagement 3.0 effect heeft op de hele organisatie, niet alleen op het project zelf. Marco schetste het beeld van een bedrijf dat al 100 jaar halsstarrig vasthoudt aan oude manieren gewoonten en procedures. Zo’n bedrijfscultuur heeft geen antwoord op alle vragen om zich staande te houden in het nieuwe tijdsgewricht. Het antwoord moet dan van buiten komen en dat is meestal in de vorm van een project, die zijn eigen cultuur/aanpak meeneemt. Daarmee kan het project uiteindelijk de start van de verandering van de cultuur in het bedrijf worden. Marco vraagt de zaal of het een bekend gevoel is dat als het niet goed gaat in je project, wat dan de reactie is. Zoek je de oorzaak bij jezelf of je eigen organisatie of wijs je naar de klant of de aannemer? Iemand in de zaal geeft aan wel eens wakker te liggen en na te denken wat te doen om een project weer op de rit te krijgen. Een ander vergelijkt het met een onderwijzer die te maken heeft met een lastig kind in de klas. Die zal niet meteen dat kind kunnen veranderen, maar kan wel nadenken over een aanpak om uiteindelijk dat kleine beetje verschil te maken voor dit kind. Een ander geeft aan dat het zijn ervaring is dat meer te bereiken is als problemen in het project gedeeld worden. Ten slotte geeft iemand aan dat de complexiteit binnen een project vaak zo groot is dat deze bij contractvorming nog niet goed is te overzien. Tijdens de rit blijkt dan pas wat het project behelst. Daarom zou meer in allianties moeten worden gewerkt, met een gezamenlijke risicopot, hoe huiverig men daar ook voor is. In zo’n geval is het verdelen van de risico’s aan het begin van het traject niet verstandig. Hans Bakker vatte de stelling samen met een uitspraak van een student van hem: een agile project vereist ook een agile bedrijfsorganisatie.

Tot slot wordt het zogenoemde yin en yang van projectmanagement toegelicht. Yin, het witte, betreft dan de harde kant zoals control, budget, schedule en verantwoordelijkheden. Yang, het zwarte ofwel de “dark side of projectmanagement”, betreft dan de energie, de trots, de fun, het samen iets bereiken; kortom projecten zijn mensenwerk. Als dat bereikt wordt in een project, dan wordt daar later met trots op terug gekeken.

Totstandkoming

Daarna was de beurt aan Jaap de Kleijn om te verhalen over de totstandkoming van het boek, een timelapse van anderhalf jaar in vijf minuten. Samen met Hans Bakker leidde hij het team van 24 auteurs en 4 reviewers; zijn kinderen zoals hij het op zeker moment noemde. Ook bij de productie van het boek zelf kwam alles voorbij wat met projectmanagement te maken heeft, zoals gantt charts, kwaliteitsmanagement, deadlines, schedules en personeelsmanagement. Jaap gaf een komische samenvatting en van de oorspronkelijke verwachting van ‘een gebaande weg’ werden de toehoorders allengs meegezogen naar een steeds verschrikkelijker spaghetti van wegen, afslagen, rotondes en doodlopende wegen. Bij afronding van het boek moest nog wel een laatste check worden gedaan op zaken als spelling, het juiste Engels en ook de verwijzing naar de websites. In het vorige boek bleek dat na de derde druk een van de website url’s inmiddels te verwijzen naar een dubieuze Japanse site. Controle blijft nodig.

Jaap en Hans overhandigden tenslotte de eerste exemplaren van het boek aan de voorzitters van de stichtingen NAP en MEP (Management of Engineering Projects) en aan de aanwezige auteurs en reviewers. Daarmee werd een veelbewogen avond afgesloten.