Over NAP contactbijeenkomst 8 februari 2018 'Strategie: Creëren en implementeren'

Strategie: creëren en implementeren

NAP staat voor samenwerking in de keten en die keten zal dit jaar in de schijnwerpers staan tijdens de contactbijeenkomsten. Op de eerste contactbijeenkomst van 2018 was het thema ‘Strategie in de keten’. Deze avond waren twee sprekers uitgenodigd om dat thema uit te diepen. Eén spreker ging daarbij in op de toepassing van strategie in een concreet geval, bij de Chemelot-site. De andere spreker lichtte de belangrijkste succesfactoren toe bij de uitvoering van strategie op basis van zijn jarenlange adviespraktijk.

De eerste spreker was Robert Claasen, die sinds begin 2017 executive director is van Chemelot. Chemelot is een soort Silicon Valley voor chemie en materialen in Zuid-Limburg met rond 60 fabrieken, 150 bedrijven, een omzet van 10 miljard euro en jaarlijkse investeringen van 250 miljoen euro, vooral op het gebied vervanging en energie-efficiency. Chemelot heeft ook een indrukwekkende industriële historie die terug gaat naar 1926 met de oprichting van de Mauritsmijn, met de ‘uitvinding’ van de koeltoren en nog vele jaren daarna gekoppeld aan DSM.

Robert heeft tot taak om de ambitie waar te maken om van Chemelot in 2025 de meest concurrerende en duurzame chemie- en materialensite van West-Europa te maken. Bij zijn start vorig jaar lag er al een strategiedocument met flink wat acties die nog uitgevoerd moesten worden, met andere woorden daar was men nog niet uit. De vraag was hoe nu verder te gaan. Natuurlijk is terug naar de tekentafel voor een nieuwe strategie een mogelijkheid, maar er is voor gekozen om direct aan de slag te gaan met de aandachtsgebieden die in het strategiedocument stonden. De aanpak van gewoon beginnen en experimenteren. En daarbij gebruikmaken van de vanouds unieke succesfactoren van Chemelot, te weten opschalen, debottlenecken en samenwerken. Die hebben zich al eerder waargemaakt in zaken als vooroplopen in big data onderzoek, kennisconcentratie van maintenance en plant engineering en het Led-plan, waarbij light-as-a-service wordt ingezet en bijgevolg niet meer de hele nacht de lichten branden op site.

Het eerste aandachtsgebied uit de strategie was communicatie. Uit onderzoek was gebleken dat Chemelot in de omgeving een grote naamsbekendheid had maar geen briljant imago. Landelijk was de naamsbekendheid niet groot. Gezien de ambities om transparant, verantwoordelijk en vooruitstrevend te zijn, moest daarom iets aan rebranden worden gedaan. Er moest beter en breed gecommuniceerd worden. Wat zie je van Chemelot terug in eigen huis of auto? Nu staat er een hek om het terrein en is Chemelot afgesloten van de gemeenschap, maar wat gebeurt er als een fakkel gaat branden, welk materiaal zit daarin, welke dampen komen er uit de koeltoren? De geheimzinnigheid van de industrie moest weggehaald worden en men moest niet terugvallen op de oude reflex van ‘luiken dicht en geweren in de aanslag’ als er iets gebeurde. Het tweede aandachtsgebied is acquisitie. Dat had vroeger niet veel aandacht. Chemelot zat te wachten totdat de bel ging en een partij zich aanmeldde; er werd niet proactief gezocht naar nieuwe bedrijven. En had een bedrijf de weg naar Chemelot gevonden, dan had dat soms te maken met 20 bestaande partijen op het terrein waarmee gedeald moest worden. Intussen is dat veranderd en is men actief op zoek naar partijen die passen in de keten en de duurzame ambities. Die aanpak betaalt zich uit in een aantal nieuwe bedrijven die zich gaat vestigen en een aantal waarmee men in onderhandeling is. Sterk punt was daarbij ook hoe omgegaan werd met het grote demiwaterprobleem op Chemelot in 2017. Hiervoor was het nodig dat een aantal bedrijven tijdelijk hun productie moesten stoppen. Hoe dat in onderlinge samenspraak is opgelost maakte indruk op een van die nieuwe bedrijven.

Een derde aandachtspunt waarop vooruitgang is geboekt is sustainability. Het was vrij snel duidelijk dat met energie-efficiency maatregelen en het uitwisselen van warmte de CO2-reductie doelstelling niet gehaald konden worden. Chemelot realiseert zich dat er echt iets moet gebeuren en dat zal moeten komen uit combinaties van technieken en mogelijkheden als verdere digitalisering, elektrificatie, carbon capture & storage en groene waterstof. Technisch is dit allemaal mogelijk maar de uitdaging zit in de samenwerking tussen partijen, de governance en de ruimtelijke ordening die daarvoor nodig is. Als voorbeeld het groene net, de warmwater leiding die de huizen in de omgeving kan verzorgen. Daar is ook de overheid voor nodig, een deskundige partij op het gebied van de distributie en regelingen om te voorkomen dat je als monopolist wordt gezien.

Andere aandachtsgebieden uit de strategie zijn infrastructuurprojecten om Chemelot goed bereikbaar te houden en human resources, waarbij carrièremogelijkheden scherp worden gehouden, onderlinge uitwisseling van personeel tussen bedrijven gemakkelijk wordt gemaakt en waarbij studenten gestimuleerd worden om opdrachten bij bedrijven uit te voeren. Robert besloot zijn bijdrage met het motto ‘alleen ga je sneller, samen kom je verder’. Klik hier voor de presentatie van Robert.

De tweede spreker was Jacques Pijl, directeur van adviesbureau Turner en auteur van een aantal managementboeken. Hij introduceerde zichzelf als ‘spelbederver’ op bijeenkomsten van brancheorganisaties, waar gesproken wordt over de nieuwste technologieën. Na alle enthousiasme over de betreffende innovatie, stelt Jacques dan altijd de vraag hóe de plannen ingevoerd moeten worden. Dat die vraag terecht is blijkt wel uit allerlei onderzoeken dat bijvoorbeeld 60 tot 90 % van alle plannen mislukt. De vraag kan natuurlijk gesteld worden of falen altijd verkeerd is. Wat wel vast staat is dat falen gepaard gaat met ongewenste consequenties zoals vertrek van talent en dat na de crisis van de afgelopen jaren falen ook hard wordt afgestraft; kijk maar naar V&D. Niet falen bij het uitvoeren van plannen is daarom een kwestie van overleven. Niet alleen in de private maar ook in de publieke sector, met failliete scholen en ziekenhuizen als voorbeeld. Om zijn reputatie als ‘spelbederver’ te compenseren behandelt Jacques tijdens de NAP-bijeenkomst een zevental succesfactoren bij de strategie-executie. De eerste is om onderscheid te maken in zogenoemde Run en Change activiteiten in een bedrijf. Run processen zijn de gewone activiteiten om het bedrijf in gang te houden zoals telefoon opnemen, bestellingen leveren, verkopen, distribueren of wat ook de activiteiten zijn. Onderscheid die activiteiten helder van de Change activiteiten, anders is er alleen maar een grijze soep van werkzaamheden met allerlei problemen die daaruit voorkomen zoals slechte communicatie. Bij Change activiteiten wordt onderscheid gemaakt in drie typen changes, te weten verbetering, vernieuwing en innovatie. Verbetering betreft zaken die met TQM en lean opgepakt kunnen worden; vernieuwing gaat om multidisciplinaire verandering en innovatie betreft werkelijk fundamentele omkering of dat nu is in technologie of organisatie maakt niet uit. Dit onderscheid is belangrijk omdat de aanpak per type change totaal verschillend is. En een verkeerde aanpak leidt tot fouten net zoals op een gebroken arm geen pleister moet worden geplakt. Onderdeel daarvan is balans in de organisatie; met een leger aan blackbelters heeft een innovatieproject immers weinig kans van slagen. De tweede succesfactor is om 20% van de tijd te besteden aan strategie en 80% aan executie. De fout die nog wel eens wordt gemaakt is dat het management 8 maanden bezig is met strategieanalyse en -ontwerp en dat de afdelingen dan nog 8 weken hebben om de bijpassende plannen te maken. Jacques geeft als uitdaging om de businessplanning in een dag op te stellen. De grootste waarde zit niet in analyse en ontwerp, maar in de executie van zelf. Zien welke ideeën aanslaan, ruimte voor serendipiteit, ofwel de informatie die nieuwe inzichten geeft zit in de uitvoering, niet in de analyse. Een derde succesfactor is om ook de strategie-executie als een proces in te richten. Voor de Run activiteiten is dat volstrekt vanzelfsprekend, maar bij de strategie-executie wordt nog al vaak vertrouwd op de blauwe ogen van change manager en is de verwachting dat de gouden haantjes vanzelf binnenvliegen. Met een variant op het motto van de managementgoeroe: start with the ‘why’, maar ga wel door naar het ‘hoe’. Dit voorkomt allerlei strijdjes tijdens de uitvoering over de aanpak. Nagevraagd bij de meest innovatieve bedrijven welke professionaliteit men daar zoekt is dat toch vaak een basis projectmatige aanpak; ideeën zijn er doorgaans genoeg. Een vierde succesfactor is om scherp te kiezen. Als een bedrijf een bandbreedte heeft van 60-150 change projecten dan ligt mislukking op de loer. Vaak betreft het gewone Run activiteiten, is er veel overlap in projecten of wordt gewoon een oud project van het vorig jaar doorgezet. Door te selecteren wordt de aandacht gegeven aan de werkelijk belangrijke zaken en dat leidt tot grotere succeskans. Andere succesfactor is het hebben van een Januskop. Het gaat dan om changes van het type 3, de innovaties. Die moeten er niet zomaar bij gedaan worden door iemand. Dan verzandt dit. Trek een duidelijk tweede spoor waarin de mensen niet gehinderd worden om meters te maken met de innovatie. Een bedrijf als Blendl had waarschijnlijk niet bestaan als gerenommeerde kranten als de Telegraaf zo’n tweede spoor hadden ingezet. Ook een succesfactor is het werken met een zogenoemde executie-coalitie ofwel een compacte groep, die blokkades kan identificeren, voor alignment kan zorgen en zichtbaar weet te zijn. Tenslotte is het zorgen voor een psychologische check-in belangrijk. Dat betreft het ontwikkelen van eigenaarschap en commitment bij de trekkers van de change. Klik hier voor de presentatie van Jacques.

Met deze tools op zak kon een ieder daarna het verrassingsdessert tot zich nemen en huiswaarts keren.