Verslag, NAP contact meeting "Projecten uitvoeren in een volatiele wereld" 13 februari 2025

De eerste NAP-contactbijeenkomst van 2025 had als thema het uitvoeren van projecten in een steeds meer volatiele wereld. Hiervoor waren twee inspirerende sprekers uitgenodigd. De eerste spreker nam het publiek mee in een wetenschappelijk onderbouwde beschouwing, inclusief praktische tips en handvatten. De tweede presentatie betrof een actueel project voor de grootschalige opslag van waterstof in een zich nog ontwikkelende markt, vol uitdagingen, kansen en onzekerheid waarop ingespeeld wordt.

NAP-voorzitter Ron van den Akker opende de avond en was blij om te zien dat hij de zaal moeilijk tot zwijgen kon krijgen; zo goed gaat het netwerken. Hij gaf een korte samenvatting van ‘de temperatuur van de business’ die zojuist was besproken in het bestuur en de programmaraad. Bij engineering bedrijven was te zien dat 2024 een goed jaar was met een slow down in het laatste kwartaal. Bij asset owners zijn veel uitdagingen waar te nemen zoals de dynamische wereldmarkt, de energietransitie en de veranderende portfolio’s. Toch zijn de verwachtingen voor 2025 goed. Algemeen is een ‘war on talents’ bezig.

Omgeving van het project

De eerste presentatie werd gegeven door prof. dr. Wijnand Veeneman, hoogleraar op het gebied van governance van infrastructuur en mobiliteit aan de TU Delft. Governance houdt in: de regels voor het nemen van beslissingen en dat speelt met name voor projecten. Infrastructuurbedrijven waarmee Wijnand werkt zijn Rijkswaterstaat, Prorail, Vitens, Alliander, Schiphol Group en Havenbedrijf Rotterdam. Governance gaat dan niet over de technologie van water, rails of vliegtuigen, maar analyseert hoe projecten en de organisatie daarvan verbeterd kunnen worden. De rol van Wijnand is om wetenschap en projectpraktijk bij elkaar te brengen. Zo heeft een team van PhD-kandidaten een 5 jaar durend research project uitgevoerd; de resultaten daarvan werden met een team van het Havenbedrijf Rotterdam besproken en ingevoerd.

Wijnand startte met een vraag aan de zaal wat een project is. Daarbij kwamen verschillende kenmerken boven water zoals het feit dat een project een start en een eind kent en dus een planning heeft, een projectteam met de juiste bemensing voor uitvoering heeft, een scope en kwaliteitseisen kent, een budget toegekend krijgt, stakeholders heeft om rekening mee te houden en zich bezig houdt met contractvorming. Daarnaast benoemde Wijnand nog het feit dat een project uniek moet zijn; de 2501^ste Volkswagen die van de band afrolt is geen project. En tenslotte noemde hij twee steekwoorden die het hart van zijn presentatie vormden: predict & control.

De klassieke manier om een project te structureren is de volgorde Front End Design en daarna Execution met na afloop van het project de fasen Operation en Decommissioning. Daarbij liet Wijnand een plaatje zien dat ‘predict’ de kunst is om bij aanvang van het project te voorspellen wat met name in de operationele fase benodigd is. ‘Control’ is dan de kunst om bij uitvoering goed zicht op die scope te houden met controle van allerlei eisen bijvoorbeeld op het gebied tijd en geld.

Een andere manier van structureren is de Agile aanpak, waarbij Front End Design en Execution steeds voor delen van het project wordt uitgevoerd, waarna Operation start voor dat deel. Volgend op Execution van het eerste deel start Front End Design en Execution van het tweede deel, en zo verder. Op die manier kan voor bepaalde onzekere delen de keuze in het Front End Design uitgesteld worden totdat meer zekerheid is verkregen, terwijl onderwijl het project toch doorgang vindt en de operatie voor afgeronde onderdelen al kan starten. De kunst zit hier uiteraard in het goed opdelen van projecten.

Waar voorheen nog een redelijk voorspelbare wereld te zien was en vertrouwd kon worden op het doortrekken van trends, hebben projecten in deze tijd een heel andere omgeving. Een project afschermen voor invloeden van buiten is dan geen goede aanpak en de uitdaging is om te dealen met VUCA, Volatiliteit, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Dit betreft dan zaken als klimaatverandering, transities, tekorten op de arbeidsmarkt, veranderende markten en vooral geopolitiek dat in deze tijd van nabije oorlogen en dreigende handelstarieven weinig toelichting behoeft als complicerende factor.

Zo was de toepassing van olie en gas voorheen een vaststaand gegeven en kon voortgebouwd worden op bestaande kennis; een gedegen predict & control was mogelijk in die tijd. Maar met de overgang naar nieuwe mediums wordt dat veel lastiger. Een project werkt echter niet zonder predict & control en er zal naar meer flexibiliteit moeten worden gezocht in de aanpak om dit toch mogelijk te maken.

Voordat Wijnand bij die andere aanpak kwam, gaf hij nog een korte definitie van complexiteit en onzekerheid. Er is dan sprake van vele onderdelen, die onderling verbonden moeten worden; het betreft bijvoorbeeld de vele onderdelen in een raffinaderij. Daarbij is begrip nodig hoe het een en ander werkt en vindt er een waardering plaats. De eerste twee, de onderdelen en de verbinding daartussen, zijn systeem gerelateerd. De laatste twee, begrip en waardering, zijn mens gerelateerd. Als iets verandert in één van deze vier dan leidt dat tot dynamiek en verandering van omgeving. Zo leidt de elektrische auto tot nieuwe connecties en dus veranderingen tussen twee gebieden, de mobiliteit en de elektriciteitsvoorziening. Beide gebieden zullen zich hierop moeten aanpassen.

Aanpak van het project

Voor het vaststellen van een nieuwe aanpak wees Wijnand op een artikel uit 1961 waarin al ingegaan wordt mechanische en organische management systemen. De eerste heeft als kenmerk dat een stabiele omgeving benodigd is, terwijl de tweede bedoeld is voor een dynamische, veranderende omgeving. Deze omgevingen hebben verschillende inrichtingskenmerken zoals wie de uit te voeren taken definieert, scope vaststelling, organisatiestructuur, communicatie, kennis beschikbaarheid, besluitvorming, waardering en performance indicatoren.

Er werden drie mogelijke manieren van nieuwe aanpak benoemd: adaptief, collaboratie en agile. De adaptieve aanpak heeft als kenmerk dat deze zich voorbereid op ‘multiple futures’. Hierbij behoren methoden als scenario thinking en real options zoals gebruikt in value engineering. In het project wordt daarbij niet aan het begin de scope helemaal vastgelegd maar wordt eerst bedacht welke opties/scenario’s mogelijk zijn. Er zijn dan verschillende mogelijke projectpaden. Ter verduidelijking, in het geval van de real options methode gaat het bijvoorbeeld niet zo ver dat de opties voor zowel aardgas- als waterstofopslag open kunnen blijven staan, maar de mogelijkheid van op- of afschalen zonder al te grote ingrepen kan wel als optie worden opgenomen.

De collaboratie aanpak gaat niet uit van ‘multiple futures’ maar hier wordt een gezamenlijke toekomst gevormd door een team, bijvoorbeeld dat het Havenbedrijf Rotterdam de waterstofhub van Europa wil worden. Er wordt veel gewerkt met allianties en consortia en er is sprake van stakeholder engagement, wat iets anders is dan alleen stakeholder management. Verder is er sprake van ‘open strategizing’, waarbij verschillende strategieën met elkaar gekoppeld worden.

De agile aanpak werkt niet met opties en ook niet met een vastgestelde toekomst. Hierbij vindt voortdurend aanpassing plaats en is sprake van een iteratief ontwerptraject. De kunst is om een goede governance en project assurance te hebben, zodat een ieder weet waar het project staat, wat de huidige doelstellingen zijn en wat de volgende stappen zijn. Belangrijk is te beseffen dat anders dan bijvoorbeeld met een softwarepakket als Windows waarin opties open gehouden kunnen worden, het ding/de asset op zeker moment gebouwd wordt. Daarna is verandering in principe niet meer gewenst.

De kunst is om de organische management aanpak te introduceren in de volatiele wereld. Wijnand gaf aan dat hij daar met zijn team aan heeft gewerkt en hij zag dat veranderende perspectieven nodig zijn om die weg op te gaan.

Naar aanleiding van een vraag gaf Wijnand aan dat VUCA niet alleen in de democratische landen van de EU van toepassing zijn, maar ook daarbuiten met meer dictatoriaal geregeerde landen. Dictators zijn tegenwoordig ook niet meer voorspelbaar…

Waterstofopslag

De tweede spreker deze avond was Bert Stouwie, projectmanager HyStock bij de Gasunie. Hij besprak het HyStock project dat zorgt voor waterstofopslag in de zoutlagen van Zuidwending.

Hij gaf aan dat de Gasunie tot 2017 zich alleen bezig hield met aardgas en destijds nog geen ervaring had met waterstof. In Zuidwending is een opslaginstallatie van aardgas, die als buffer tussen productie en gebruik dienst doet. De opslag vindt plaats in 6 zoutcavernes, die een grootte hebben van 500.000-1.000.000 m3 en een hoogte van 450 m. Ondergronds bij Zuidwending bevindt zich een grote zoutlaag vanaf 200 m ondergronds tot 3.400 m diepte, qua hoogte te vergelijken met de Mont Blanc. Dit betreft verdampt zout uit zeewater, dat omgezet is naar zogenoemd rock salt.

Van 2017 tot 2020 heeft een bescheiden proefproject gelopen om ervaring op te doen met de opslag van waterstof. Daarbij werd een klein zonnepark aangelegd en een 1 MW electrolyzer.

Ook is in 2019-2021 een demonstratieproject gestart met een boorgat, waarbij ervaring is opgedaan met de technische haalbaarheid en met het veilig opereren van waterstofopslag in de zoutcaverne. Tegelijk is input voor de vergunningaanvraag voor het definitieve plan opgedaan en ook aannemers die al ervaring hadden met aardgasinstallaties konden zo ervaring opdoen met waterstofopslag.

De Zuidwending waterstofopslag vormt onderdeel van een groter plan, waarbij eerst industrieclusters via pijpleidingen met elkaar verbonden worden. Dit zijn spare aardgaspijpleidingen die voor waterstof ingezet kunnen worden. Daarna komt de ontwikkeling van waterstofopslag in Zuidwending en in Duitsland. Vervolgens volgt de ontwikkeling van offshore pijpleidingen vanaf de waterstofproductieplatforms in de Noordzee en van importterminals voor waterstof.

Waterstofopslag is nodig omdat productie en verbruik niet één op één op elkaar zijn afgestemd. De productie zal plaatsvinden als zon en wind dat toestaan en de aankomst van schepen in importterminals hebben een eigen frequentie; het verbruik in de industrie kent een heel ander patroon. Veel mensen denken dan om een batterij in te zetten, maar met behulp van een eenvoudig plaatje liet Bert zien dat batterijen onvoldoende capaciteit hebben. Het grootste batterijpark in de wereld op dit moment heeft een capaciteit van 130 MWh, terwijl een bestaand industrieel opslagsysteem voor waterstof al een capaciteit heeft van 10 GWh. Ter vergelijking, waterstof in een zoutcaverne heeft een capaciteit van 240 GWh.

Het opslagsysteem zal een open systeem voor producenten en afnemers zijn, waarbij Gasunie niet aan de knoppen zit en geen handel drijft met waterstof en geen waterstof produceert. Gasunie zekert de kwaliteitsaspecten.

Vervolgens toonde Bert een plattegrond van de installatie, met de centrale waterstofproductie/injectie installatie, de vier zoutcavernes en de verbindende pijpleidingen. In 2030 wordt verwacht dat de eerste zoutcaverne operationeel is, de volgende drie volgen na 2032.

Uitlogen

Het project is gestart in 2022 en wat betreft de planning kent het project, na ontwerp- en vergunningtraject, in de uitvoering bijzondere kenmerken. De voorbereiding van de constructie kan direct na ontwerp en vergunning starten. Een caverne is al klaar om direct ingezet te worden, de andere 3 moeten nog worden uitgeloogd. Dit logen duurt normaalgesproken 10 jaar, maar deze cavernes worden versneld uitgeloogd. Met de keuze voor 3,5 jaar is een optimum gevonden tussen snelheid en optredende nadelen, zoals de zogenoemde ‘noses’ wat inhoudt dat het caverneoppervlak niet helemaal glad is.

Kenmerk van de installatie is dat de capaciteit in fase 1 20 ton H2/hr is en in fase 4 80 ton H2/hr, en dat de waterstofkwaliteit tussen de 98 en 99,5 % zal zijn, afhankelijk van wat de definitieve nationaal en internationaal af te spreken keuze zal zijn. Gasunie is flexibel om beide eisen aan te kunnen. De griddruk zal 30-66 bar zijn en de cavernedruk 80-200 bar.

Het ontwerp is op moment van spreken in volle gang en de vergunningaanvraag wordt binnen niet al te lange tijd ingediend.

Voor een project als Hystock is de vergunningaanvraag complex en kost veel tijd ook al omdat het een nieuw medium betreft. Verder moest goed worden ingespeeld op de verwachte markt voor waterstof. Dit is een kip en ei probleem. Uiteraard had Gasunie aan de markt kunnen trekken en een project kunnen definiëren waarbij de vier zoutcavernes in een keer worden geïnstalleerd. Na rijp beraad is toch gekozen voor een gefaseerde aanpak, waarbij risico’s beter verdeeld worden met allerlei partners.

Op een vraag uit de zaal hoe personeel gemotiveerd is te houden met zo’n langdurig project, gaf Bert aan daarmee tot nu geen problemen te hebben. Vooral ook omdat tot nu alles nog nieuw was, zowel qua technologie als qua projectaanpak, zoals de fasering. Voor de toekomst zal dat wel een onderwerp zijn om aandacht aan te geven.

Feest

Bij de sluiting wees Ron op de volgende bijeenkomst met een speciaal karakter en een speciale locatie; informatie zal later volgen.

Dit jaar is een speciaal jaar waarin NAP 65-jaar bestaat en dat gaan we samen vieren in 2026 met onder andere een XXL-contactmeeting. Alle reden om elkaar binnen ons netwerk van bedrijven in de procesindustrie ook de komende periode regelmatig op te zoeken en te blijven versterken.