Verslag, NAP contact meeting "Bridging Generations in a Competitive Job Market" September 26th 2024

NAP bijeenkomst 26 september 2024 

Generatieverschillen overbruggen in de banenmarkt

De derde NAP-contactbijeenkomst van 2024,  georganiseerd door Young NAP, had als thema het overbruggen van de verschillen tussen generaties in een competitieve banenmarkt. De avond begon met een film waarin junior NAP-leden hun persoonlijke ervaringen deelden op dit gebied. Vervolgens nam een senior NAP-lid iedereen mee in zijn geschiedenis met werkculturen, mentoren en technische ontwikkelingen. Key note speaker Jef Staes wees de aanwezigen op de zogenoemd disruptieve omstandigheden als gevolg van de informatie-explosie in de afgelopen decennia die om compleet andere oplossingen vragen. In de afsluitende paneldiscussie werden prikkelende stellingen tegen het licht gehouden. Kortom een zeer enerverende en inspirerende avond.       

 Kevin Pieterse

NAP-bestuurslid  Kevin Pieterse opende de avond en gaf aan dat het thema van oud versus jong vanavond uitgewerkt ging worden. Wat is feit en wat is fictie in deze discussie? Hij wilde Jet Meijhuis en Joyce Logman van Young NAP danken voor het organiseren van deze avond en gaf het sein om de film te starten waarin een aantal Young NAP-leden spreken over het verschil tussen generaties en hoe die te overbruggen.

                                                          Joyce Logman en Jet Meijhuis

Encyclopedie

In de film werd een TEAMS-vergadering getoond waarin Young NAP-pers verschillende vragen over verwachtingen, eerste ervaringen en lessen ter verbetering bespraken. Waar de verwachtingen in eerste instantie nog torenhoog waren, zoals veel nieuwe zaken in de praktijk te leren krijgen en mensen ontmoeten die in iedere situatie weten wat ze moeten doen, was de praktijk van de eerste weken toch anders.

Goed was dat je je al snel onderdeel van een team voelde. Maar daar waar de universiteit qua leerproces zeer gestructureerd en uitgedacht was en iedere keer een volgend tentamen als korte termijn doelstelling kende, was dat in het bedrijfsleven heel anders. Je komt met de voeten in de klei en ziet mensen die bepaalde zaken al 30 jaar zo doen en dat niet zomaar veranderen; zeker niet als een nieuweling dat komt vertellen. Het lijkt alsof tegen je gezegd wordt: succes tot je pensioen. Uiteindelijk moet je zelf doelen stellen en een stip op de horizon zetten.

Ook denk je vanuit een soort naïviteit, dat je een bepaalde klus wel even snel zult fiksen, maar als puntje bij paaltje komt is de praktijk weerbarstiger en duurt het langer. Corona heeft veel verandering tot stand gebracht, bijvoorbeeld de vrijheid meer thuis te werken. Hoewel daartegenover staat dat je elkaar beter leert kennen op kantoor. Dus de verbinding met elkaar houden is dan wel een uitdaging.

Verbetering ligt met name op het vlak van beter begeleiden en instrueren en het echt willen begrijpen van de andere generatie. Dat gaat dan niet alleen over de sociale media druk waarmee zij te maken hebben maar misschien ook over de extra competenties die ze hebben met nieuwe technieken en dat ze alles snel kunnen vinden en niet meer hoeven te zoeken in bijvoorbeeld … een encyclopedie.

Patatgeneratie

De eerste spreker was Jaap Reijntjes, van Amelo PO en senior NAP-lid. Hij is onderdeel van de zogenoemde patatgeneratie. Dat klinkt wat negatief, maar toch was die ambitieus, resultaatgericht en zij wilden de wereld veranderen; niet veel anders dan de huidige generatie. Hij studeerde af in technische bedrijfskunde, maar eigenlijk maakte dat niet veel uit. ICT was destijds groeiende en allerlei bedrijven op dat gebied zoals Pink Roccade en Accenture schreeuwden om jonge, slimme mensen. Er werd erg aan je getrokken en de banenmarkt was heel dynamisch. Bij binnenkomst in een bedrijf had Jaap dezelfde ervaring als beschreven in de film zojuist: jij bent jong, zij zijn ervaren. Dat leidde wel eens tot teleurstellingen.

                                                                                                                       Jaap Reijntjes

Wat werkcultuur betreft is een opvallend verschil dat er toen overal gerookt werd. Op zeker moment verdween dat en kwamen er rookhokken. Die rookhokken waren een interessant verschijnsel. Niet alleen was dat een sociaal gebeuren waar van hoog tot laag in de organisatie bij elkaar kwamen. Daar kwamen ook de senior managers en je hoorde over besluitvorming en kon daarover in gesprek gaan. Een ongelofelijk manier van beïnvloeding die de standaard bedrijfsprocessen normaalgesproken niet gaven. Later kwam de vrijdagmiddagborrel, de vrijmibo, die eenzelfde soort van sociaal gebeuren was. Je hoorde er geruchten, wie het met wie deed, maar ook over strategie en wat het bedrijf gaat doen.

De technische ontwikkelingen gingen snel, kwamen op je af en werden opgenomen in het bedrijf. Jaap had eerst een commerciële baan en was veel op weg. Daarbij moest hij soms naar een telefooncel om naar het bedrijf te bellen voor informatie. De komst van de mobiele telefoon gaf veel verandering, maar die kreeg je niet zomaar; er was goeie motivatie nodig om de noodzaak aan te tonen. Les was dat je in jezelf moet blijven investeren, onafhankelijk van de cursussen die je aangeboden kreeg.

Jaap had ook een mentor en dat was een goede zaak. Die leerde je andere dingen dan je baas. Hierbij werd een anekdote verteld hoe de mentor, anders dan de baas die alleen de toen gesloten hoofdtoegang tot een bedrijf kende en daarop bleef wijzen, een andere toegang wist via een sluiproute.

In het begin was er nog een kledingvoorschrift van pakken en dassen in het werk. Prins Claus heeft destijds met het afknippen van een das een verandering ingezet. Wel zag Jaap nu na corona dat mensen wel erg veel vrijheid nemen met het aantrekken van allerlei soorten van vrijetijdskleding. Respect voor de baan en de collega’s moet wel blijven.

Om het veronderstelde gat tussen generaties te overbruggen stelde hij voor om iets als de vrijmibo weer in te stellen, zeker in deze post-coronatijden met minder echte contacten tussen collega’s moet er ook ruimte zijn om met elkaar te lachen en ruimte om informeel allerlei zaken over het bedrijf te horen. Ook is het nodig om open-minded te blijven naar anderen; blijf praten en luisteren. Daarnaast was de oproep om altijd het beste uit jezelf te halen als een taak wordt uitgevoerd en blijf daarbij de samenwerking zoeken; ook in teams met diversiteit zoals bij de vragenstelling na afloop aan de orde kwam.

We are all in the same shit

De tweede spreker was Jef Staes, key note speaker en auteur van het boek “I am a sheep”. Hij begon met de waarneming dat er twee momenten zijn dat een mens zich oud voelt: bij 40 en bij 60 jaar. Hij was 68 en pratende over generaties kon hij alleen maar uitroepen: oh my god, ik ben 5 jaar, 10 jaar, 15 jaar geweest; ik heb al jullie leeftijden gehad. Er ìs geen generatieverschil. We are all in the same shit! We zitten in een systeem dat niet gemaakt is voor mensen.

Voordat hij van wal stak, gaf hij nog een kleine waarschuwing vooraf. Jef is niet verantwoordelijk voor de gevolgen van de bewustwording die vanavond gaat plaatsvinden.

     Jeff Staes

Onze wereld is voortdurend aan verandering onderhevig en de mens is alleen in staat om daar goed mee om te gaan als die weet wat er om hem heen gebeurt. Dat weten is cruciaal. Vroeger toen Jef startte met werken was er een informatietekort en informatie was vaak moeilijk te vinden of ontsluitbaar. Tegenwoordig is er daarentegen een informatie-explosie en als men daar de weg in weet te vinden is men ook in staat om goed met de verandering in de wereld om te gaan en kunnen innovaties worden gedaan. Dat verschil in informatie heeft enorme gevolgen voor ons werk, zo groot dat Jef wil spreken over het toevoegen van een nieuwe dimensie. In plaats van dat de mens zich als het ware beweegt als een flatlander in een platte 2-dimensionele wereld, beweegt deze zich een 3-dimensionele wereld. Dat geeft enorm veel andere mogelijkheden om accurater, beter, sneller en makkelijker te werken, maar de oude manieren van werken en organisatievormen zitten daarbij in de weg. Of zoals Jef het samenvatte, 2D Smarts werkte goed in die oude wereld met informatietekorten, in de 3D Chaos is 3D Smarts noodzakelijk.

Jef pelde af wat het informatietekort betekende voor het onderwijs en het werk, de 2D Smarts cyclus. Allereerst werd die informatie gestructureerd en meetbaar aan de leerling aangeboden, zodat deze gedisciplineerd wordt om deze goed te kunnen herhalen. De meester of priester vertelt en de leerling luistert. Intelligentie wordt dan gezien als de mate waarin men al die gestructureerd aangeboden informatie kan kopiëren. De actie die verwacht wordt is navenant. Als toppunt ontvangt men dan een diploma, door Jef het 2D-diploma genoemd, die aangeeft hoe goed je in staat bent tot kopiëren. Een diploma gebaseerd op discipline en niet op talent en passie.

Daarna komt men in een 2D organisatie terecht die functiebeschrijvingen heeft, niet gebaseerd op passie en talent van een persoon maar op wat moet en wat men niet graag doet. Daarbij heeft het bedrijf een ‘mooie’ uitvinding als het personal development plan, die alleen maar verder uitdiept wat niet graag gedaan wordt. Om dat te ontvluchten verlangt de mens naar vakantie en snakt naar het pensioen en werd corona omarmd.

Jef toonde een plaatje van een schapenstal met in ieder compartiment afzonderlijk een aantal schapen. Als men een hek om mensen heen zet, dan maakt men daarvan ook schapen. Dat is de hoe de organisatie van een 2D bedrijf eruitziet; blijf in het toegewezen compartiment; wees een schaap. Ook toonde hij een plaatje van een 2D organisatieschema met van hoog tot laag schapen, inclusief het zwarte schaap en het vakbondsschaap. 2D Personeelszaken werd gereduceerd tot een schaapherder op een motor die zoveel mogelijk schapen probeerde te rekruteren en transporteren. Volgens een onderzoek van Gallup consultant zou 80% van de mensen niet geëngageerd zijn met het werk dat gedaan wordt.

Passie en talent

De vraag is dan hoe wel op verandering in de wereld kan worden ingespeeld, hoe een bedrijf wel agile wordt en hoe het potentieel van mensen wel wordt aangesproken. Dat begint met anders over mensen na te denken ofwel wat maakt een mens waardevol. Hier introduceerde Jef de 3D Smarts cyclus die er heel anders uitziet dan de bovengenoemde starre 2D Smarts cyclus. Het begint met talenten. Deze zijn totaal verschillend per persoon, met een grote diversiteit en met ieder persoon in staat om op verschillende manier waarde toe te voegen. Een echt leerproces vindt plaats als deze ‘in groove’ is met de talenten van de persoon. Dan is er de passie, letterlijk het lijden. Als er passie is dan wordt er geleerd en is men toegewijd en dat verlicht het lijden. Dit is net als met passie in de liefde; is er geen passie meer dan gaan dingen letterlijk tegen de zin in.  Volgende stap is de informatie-explosie. Er is toegang tot alle informatie en met de juiste technieken is die te ontsluiten. De actie die verwacht wordt geeft resultaten waar de mens een dopaminekick van krijgt. In deze 3D Smarts cyclus past ook de 3D Connectivity playlist, heel anders dan de baas die tegen zijn 5 medewerkers vertelt wat gedaan moet worden. Deze playlist geeft aan wie welke competenties, talenten en passies heeft en daarmee kan worden bepaald wie geschikt is voor welk onderdeel van een job. Dit is zoveel anders dan het 2D diploma systeem.

Mark Twain heeft aangegeven dat de twee belangrijkste dagen in het leven de geboorte is en de dag dat je uitvindt waarom je leeft. Jef voegde daaraan toe dat dat de dag is waarop je je talent echt ontdekt en daar letterlijk verslaafd aan raakt.

Daarna werd een plaatje getoond met links een afbeelding van het brein en rechts een afbeelding van de informatie-explosie. Het leren is een echt fysiek proces zo werd aangegeven. Als informatie van rechts naar links gaat en deze wordt ook als kennis opgeslagen in de neuronen dan zal het brein in die gebieden in een PET scan oplichten. Omgekeerd, als de mens iets geleerd heeft en daar passie voor heeft dan wil de mens die kennis ook weer teruggeven. Passie is niet te stoppen en deze manier van kennis opdoen en doorgeven is zoveel anders dan het cursuscurriculum aflopen. Hierop liet Jef een mock-up van een oplichtend brein zien als deze informatie vergaart, een ontdekking doet en die kennis verspreidt. Maar kijk uit voor de oude 2D methoden waarbij het licht uitgaat, zo waarschuwde hij.

Disruptieve technieken

Al met al werd geconcludeerd dat werk en werkinrichting opnieuw moeten worden uitgevonden. De informatie-explosie kan worden gezien als een disruptieve techniek en om de impact daarvan toe lichten werd het voorbeeld van de ontwikkeling van de stille film naar de ‘pratende’ film genoemd. Toen eenmaal de technieken waren ontwikkeld om ook het geluid mee te laten lopen met de beelden, werd de zogenoemde ‘casting’ bij films totaal anders. Acteurs moesten niet alleen iets uitbeelden maar ook een goede stem hebben en misschien wel kunnen zingen. Met die nieuwe techniek moesten dus andere mensen worden ‘gecast’, dus de banenselectie moest opnieuw worden uitgevonden. Hetzelfde gebeurt in een taxi. Als alleen een GPS wordt toegevoegd dan is dat nog geen disruptieve techniek, dezelfde taxichauffeur kan de GPS techniek toepassen. Zelfrijdende auto’s zijn wel een disruptieve techniek; de banenselectie en werkinrichting verandert compleet hierdoor.

Overigens is de technologie op zichzelf niet disruptief, het zijn de gevolgen, zoals het moeten zoeken naar nieuwe acteurs die disruptief zijn voor mens en maatschappij. De uitdaging is derhalve om het werk en de werkinrichting te veranderen bij een disruptieve techniek. Er wordt vaak gefaald, omdat men niet de moed heeft opnieuw te ‘casten’, om die term uit de filmindustrie maar te gebruiken. Dit ‘casten’ zal in de toekomst de oude 2D training en educatie gaan vervangen.

Dit alles kan niet anders dan door het management opnieuw uit te vinden. De oude 2D management technieken falen in deze nieuwe 3D omgeving. Er bestaat een playlist voor deze 3D manager. Allereerst moet deze een leader zijn; deze is niet zelf de expert, maar moet in staat zijn experts samen te laten werken. In de tweede plaats moet deze een ‘cast’ coach zijn, dat wil zeggen de juiste mensen op het juiste moment aantrekken voor het werk dat moet worden gedaan. Dus niet meer ouderwets met een vast team van 4 mensen een probleem oplossen, maar dynamisch talent zoeken dat past bij het probleem. Ook moet de manager een information coach zijn; dat houdt in de vrijheid geven aan de medewerker om te leren uit de informatie-explosie en dus vertrouwen te geven. Tenslotte moet deze een 3D investeerder te zijn; gebruik het budget in vrijheid om het probleem op te lossen.

In een oefening met de zaal wilde Jef erachter komen hoeveel managers van dit niveau aanwezig zijn. Iedereen mocht staan in het begin en bij het aflopen van de 3D manager playlist moesten steeds meer mensen zitten, omdat ze niet voldeden aan de eis uit de playlist. Naar de inschatting van Jef stonden er op het eind toch nog te veel mensen; dat kon hij niet geloven. Maar misschien heb ik het fout, zo hoopte hij. Hij sloot af met de oproep om geen schaap te zijn.

Paneldiscussie

In de paneldiscussie die geleid werd door Kevin Pieterse zaten Jef Staes en een mix van 2 junior en 2 senior NAP-leden. De eerste stelling gaf aan om maar af te zien van de fixed job description om zo talenten meer kansen te geven en geen statische organisatie te creëren. Een senior was het hier wel mee eens, maar anderzijds is er wel een zekere structuur in de organisatie nodig met ankerpunten. Een junior was het er niet mee eens, de fixed job description geeft zekerheid; anderzijds is er wel enige vrijheid nodig. Dit werd onderstreept door een ander die aangaf dat de job description helpt bij het meten van wat verwacht wordt. Jef was het wel eens en verwees naar zijn eerder genoemde oplossing van ‘casting’. Er is geen job description nodig maar een people description, zo onderstreepte hij.

In een tweede stelling werd aangegeven dat productiedoelstellingen belangrijker zijn dan het maken van uren c.q. het volmaken van een 36-urige werkweek. Een junior was het daarmee eens en zeker sinds corona is de nadruk op doelen halen komen te liggen en minder op de te maken 36 uur in de week. Maar er zit ook een limiet aan. Een senior gaf aan dat dit ook weer afhankelijk is van een persoon; de een kan daar beter mee omgaan dan de ander. Een andere junior gaf aan dat elkaar zien wel belangrijk is, dus alles op afstand van elkaar uitvoeren en weinig teamverband onderling hebben, is het andere risico dat kan optreden. Jef had het voorbeeld van zijn buurman die een tuinman per uur betaalde in plaats van 2 volle dagen in te huren. Dat veranderde ook iets in de totale kosten.

Een derde stelling representeerde een beetje waar veel jongeren mee vechten. Alles willen hebben, van een baan met verantwoordelijkheid, een hoge salaris, wereldreizen, je eigen business starten, een rijk sociaal leven en zo voegde een junior nog toe: ook een fantastisch familieleven. Kan dat nog wel. Iedereen was het er wel over eens dat men focus moet aanbrengen anders gebeurt alles maar half. Dat betekent omgaan met FOMO-gevoelens. Niet alles tegelijk willen doen maar over langere tijd verspreid kunnen wel veel meer zaken. Kortom, het leven is een balanceer-act; er zitten 24 uur in een dag en daarin kun je maar zoveel doen.

Op de vraag hoe de generatiekloof te overbruggen, wees Jef nog eens op het principe van geven en nemen bij het 3D leren. Hij moest altijd altijd luisteren naar pa/ma, de meester, de baas, zijn vrouw. Leren deed hij op een andere manier. De anderen wezen met name op nieuwsgierig zijn naar en respect hebben voor anderen, weten wat ‘what makes the other person tic’, het besef dat diversiteit werkt en dat risico’s moeten worden genomen.

NAP-voorzitter Ron van den Akker sloot de avond af onder dankzegging aan de velen die hadden bijgedragen aan deze avond, die er dankzij Young NAP zoveel anders uitzag dan normaal. De volgende bijeenkomst is op 21 november as en thema zal zijn ‘AI in de procesindustrie’.

Presentations can be found below ⇓