Verslag webinar 11 februari: "Verandermanagement ten tijde van crisis''

 Het thema van deze bijeenkomst was crisismanagement. De eerste spreker ging daarbij in op zijn taak om in crisisomstandigheden in korte tijd een ongekende uitbreiding van corona testcapaciteit tot stand te brengen. Interessant was hoe zijn achtergrond in het leiden van militaire missies hem daarbij geholpen heeft. De tweede spreker vertelde hoe de coronacrisis effect had op EPC-projectuitvoering.

NAP-voorzitter Frank van Ewijk opende de avond en benoemde het grote verschil waarop bedrijven hebben gereageerd op de crisis, ook binnen de NAP. Hij vergeleek het met restaurants waar sommige direct een intensieve bezorgservice hebben opgezet en anderen bleven strijden om het hoofd boven water te houden. Hij hoopte dat de presentaties van vanavond iedereen energie geeft om proactief met de crisis om te gaan. 

Door de bureaucratie heen 
De eerste spreker deze avond was Tom Middendorp van instituut Clingendael en voormalig Commandant der strijdkrachten. Hij kreeg begin oktober 2020 van de voorzitter van VNO/NCW de vraag of hij gezamenlijk met het Nederlandse bedrijfsleven het Ministerie van VWS wilde helpen bij het uitbreiden van de corona sneltestcapaciteit. Hij had nog geen organisatie tot zijn beschikking en er waren nog geen aangewezen testlocaties maar kreeg wel de vraag om over 2 maanden klaar te zijn. Hij ging meteen aan de slag met allerlei bedrijven, zoals Schiphol, KLM, Shell, ASML, Randstad en een zorgverzekeraar. Met al deze expertise aan tafel moesten vragen beantwoord worden over het ontwerp van teststraten, het vinden van de locaties, nieuwe technieken zoals die voor sneltesten, ICT-inrichting en medisch kwaliteitsmanagement. 

Er moest ondermeer afgestemd worden met het ministerie, met provincies en met de 25 GGD’s. Om dit allemaal op poten te zetten ging in het begin chaotisch en het frustreerde soms, maar uiteindelijk is het gelukt om na 2 maanden zo’n 20 XL testlocaties opgezet te hebben. Wat Tom opviel was hoe snel zaken bij elkaar zijn te krijgen, met de ondernemingsgeest van het private bedrijfsleven en met de mentaliteit van militairen om met crises om te gaan. Toen deze taak met succes afgerond was, kreeg Tom meteen een vervolgvraag van VNO/NCW om testen door ondernemers mogelijk te maken, inclusief callcenter en financieringsoplossingen. Nu is Tom bezig met weer een andere taak, het mogelijk maken van preventief testen of toegangstesten. Dit om grote publieke activiteiten weer mogelijk te maken, door vooraf alle aanwezigen te testen. 

Kenmerken van deze activiteiten in een crisistijd zijn de grote onzekerheid omdat het geen al jaren uitgebalanceerd proces is, partners die allemaal nieuw zijn voor elkaar en de hoge tijdsdruk. Dit zijn zaken die Tom zei te herkennen van zijn militaire missies. Tom deelde vanmiddag 4 lessen die hij geleerd heeft. 

Leiderschap- en informatielessen 
Allereerst wat betreft leiderschap. Je moet de medewerkers focus geven en inspireren. In een crisistijd is morgen weer anders dan vandaag. Processen moet je daarom ook anders inrichten dan normaal. Omdat het geen staand proces is dat al jaren bestaat en die vervat zijn in Just-In-Time regels en jaarplannen, is het niet mogelijk om gedetailleerde procedures voor te schrijven. In een crisissituatie geef je medewerkers zogenoemde ‘lines of effort’ mee, waarbij je stuurt op effecten die moeten worden bereikt. Daarmee zet je allerlei bureaucratische regels opzij en laat je de uitvoering over aan de professional. In die uitvoering toont de professional zijn kracht en die zoekt zelf de oplossing. Door die kracht te ontsluiten ontstaan ook nieuwe oplossingen. 

Die professional opereert, net als een militair, wel binnen zogenoemde ‘rules of engagement’; een militair kan ook niet zomaar overal beginnen te schieten. Dit vereist ook een speciale mentaliteit van de mensen in het team, ook van het management. Niet iedereen kan omgaan met de onzekerheden die bij zo’n crisisorganisatie horen dus selectie van de juiste teamleden is van belang. Dat is ook de achtergrond waarom niet is gekozen om aan te takken bij bestaande GGD-testlocaties maar zijn separate testlocaties opgezet. 

De tweede les betreft de informatievoorziening. Tom refereerde dat bij de missies in Afghanistan een groot deel van het team zich bezighield met informatievergaring. Iedere dag is anders dan de vorige in een crisis en daarom moet worden geacteerd naar laatste stand van informatie. Er geldt een andere informatiebehoefte. Eerst worden kritische informatie-eisen vastgesteld, die vervolgens in een zoektocht worden uitgezet. Daarbij worden doorgaans andere informatiebronnen aangeboord dan buiten een crisis. Ook aannames moeten blijvend worden gevalideerd. Pas als de informatievoorziening goed is ingericht, ben je als team in staat om van reactief over te gaan naar proactief acteren. Risico’s en kansen worden dan beter begrepen en scenario’s kunnen ontwikkeld worden om alternatieve plannen te toetsen. 

Ritmes creëren en communicatie
Een andere belangrijke les is om boven de waan van de dag te staan. Acteren op basis van paniek leidt tot symptoombestrijding. Op zich kan het belangrijk zijn om direct te acteren op wat zich voordoet, maar je wint er geen oorlog mee. Wees daarom duidelijk welke groepen zich met de directe dagdagelijkse acties bezighouden en welke teams met de planningsmatige taken. Creëer daarbij ook een vast ritme, met bijvoorbeeld een wekelijkse uitgebreide update met bereikte doelen en vooruitzicht naar de komende week. En met een dagelijkse update, waarbij alle betrokkenen kunnen meeluisteren en weten wat de laatste marsroute is en daarnaar kunnen handelen. 

Wat betreft de planning is één team is bezig met lange termijnzaken, voorbij de crisis. Een ander team met de middellange termijn in een rolling planning, waar de Pareto 80/20 regel geldt. De korte termijn teams houden zich bezig met vertaling van die planning naar activiteiten voor de komende weken. Dit geeft ook de leiding de kans om overzicht te houden en sturing te geven. 

Als laatste les geldt: blijf communiceren. Altijd blijkt weer dat er te weinig is gecommuniceerd, zowel met partners, stakeholders als de omgeving. Dat geeft het gevaar dat mensen werken met eigen, niet-kloppende percepties wat tot misverstanden en fricties leidt. Eigenlijk geldt dat beter te veel gecommuniceerd kan worden dan te weinig. 

Change management in pandemische tijden 
De tweede spreker was Tiago Goncalves van Fluor. Hij lichtte vanmiddag eerst toe wat de initiële respons van Fluor was toen de coronacrisis zich in maart 2020 in volle omvang aandiende en daarna gaf hij aan wat de lessen waren die zijn geleerd en geïmplementeerd. Om de initiële respons toe te lichten werd gestart met een uitspraak van Mike Tyson: “Everybody has a plan until they get punched in the mouth”.  Toen de crisis begon werden wel meteen een paar contracten opgezegd en zag je massale verschuiving van werken in kantoor naar thuis. Gelukkig werden de meeste contracten gewoon gecontinueerd. Ook gelukkig was dat er al een soort crisismanagement ‘in place’ was, inclusief procedures en management. Misschien niet 100% geschikt voor deze pandemie maar toch goed genoeg om de business te continueren. Ook een degelijke, bestaande IT-infrastructuur hielp om deze overgang te kunnen maken. 

Tiago gaf aan dat nadruk is gelegd op de zachte kanten zoals trots en het herkennen van uitdagingen om de ‘sense of urgency’ te ondersteunen, vanuit de overtuiging dat mensen de grootste asset zijn. Zo zijn klanten meegenomen in de overtuiging dat contracten wel degelijk kunnen worden gecontinueerd. Ook empowerment is van belang, zoals het vertrouwen dat wordt gesteld in de medewerkers door bijvoorbeeld geen gedetailleerde instructies mee te geven en het ondersteunen van het thuiswerken. 

Tiago noemde een voorbeeldproject waarbij de klant eerst heel sceptisch tegenover continuering stond. Maar met mitigatieacties zoals het inrichten van een virtual scrum room en het uitvoeren van 3D reviews en HAZOP’s in Webex, met daarnaast veel regelmatiger communicatie, kon deze klant overtuigd worden. En achteraf gaf deze klant ook feedback hoe goed deze manier van werken verlopen was. Tiago’s eigen waarneming was dat mensen hun meetings ook veel beter voorbereidden, waardoor meetings zoveel effectiever werden. Instrumenten zoals de communicatieborden in de ‘war-room’ konden niet meer worden gebruikt en werden effectief vervangen door een systeem als OneNote. 

Lessen geïmplementeerd
Bij het leren van de lessen werd de beroemde uitspraak van Churchill geciteerd: “Never let a good crisis go to waste”. Wat betreft ‘workplace flexibility’ is op basis van verzamelde data en feedback in april en mei, in de zomer van 2020 een analyse uitgevoerd en een strategie bepaald, om te komen tot implementatie van maatregelen in het laatste deel van 2020. Dit betreft bijvoorbeeld speciale werkplekken voor geconcentreerd werk, ‘task force’ ruimten, ondersteunende ruimten. Maar ook typen werkzaamheden die beter thuis uitgevoerd kunnen worden.

Belangrijk in de verandering is ook het begrip VUCA en het antwoord dat daarop moet worden gegeven. De V staat daarbij Volatiliteit die omgezet is in Visie, met als achtergrond dat het pandemie-probleem op een of andere manier altijd blijft bestaan en dat daarom beter een visie kan worden gecreëerd hoe daarmee om te gaan. De U staat voor Uncertainty die wordt omgezet in Understanding, kortom begrijp de klanten beter. De traditionele klanten hebben andere behoeften dan de producenten van renewables en andere partijen die nieuw op de markt zijn. De C staat voor Complexity en dat wordt Simplicity, door bijvoorbeeld lean te werken en zo beter te acteren om complexiteit. Ambiguity wordt omgezet Agility, ofwel begrijp hoe de klant in de wedstrijd zit. 

Op deze manier heeft Fluor geleerd van de crisis en komt hier versterkt uit met nieuwe inzichten